Mi è capitato tra le mani il testo che raccoglie le lezioni inedite di Drucker ed è stato uno
spunto di riflessioni che voglio condividere:
Già alla fine degli anni 60 Drucker mette in evidenza quanto la responsabilità delle azioni
di una qualsiasi grande organizzazione che operi nel contesto economico o sociale, nel
perseguimento degli obiettivi che si è assegnata, non sia un concetto astratto e indefinito,
ma sia in capo ad un dirigente che è puntualmente identificabile; ne deriva che le
performance di quei grandi gruppi industriali o delle grandi organizzazioni, che negli Stati
Uniti prima che in Italia hanno iniziato a far sentire la loro presenza, erano una
conseguenza delle decisioni e della gestione di singoli dirigenti.
Affascinato da queste realtà che caratterizzavano i nuovi tempi (stiamo parlando degli anni
Sessanta) Drucker ha iniziato ad occuparsi del problema della performance dei gruppi
manageriali e non l’ha più abbandonato.
Abbiamo già parlato in questa sede anni fa dei knowledge workers come Drucker li
definisce: i “lavoratori della conoscenza” –quelli che fanno lavorare il cervello- per
distinguerli dai “lavoratori delle braccia” –quelli che fanno lavorare i muscoli. Ecco la
grande novità che irrompe sullo scenario aziendale e sociale con gli anni 60: fino a qualche
anno prima la grande industria produttiva era riuscita a rendere misurabile qualsiasi
performance al proprio interno e quindi ad ottimizzare processi, rendimenti e costi: tutto
stava dentro ad una griglia definita, quantificabile, “contabile”.
Con gli anni 60 ci siamo trovati per la prima volta faccia a faccia con problematiche
complesse che richiedevano, per essere risolte e superate, competenze nuove: non solo
competenze tecniche ma qualcosa che ancora rimaneva fumoso, indefinito; erano evidenti
le differenze tra un’organizzazione funzionante e una che barcollava, ma non si riusciva
ancora ad identificare il comune denominatore del successo che rimaneva, quindi, non
replicabile.
Sembra incredibile quanto un elemento tanto importante per la produttività rimanga a
tutt’oggi ancora in buona parte oscuro: anche Drucker, consulente e ispiratore di milioni di
manager e leader nel mondo (è considerato a livello mondiale il più grande pensatore di
management di tutti i tempi), termina la lunga parabola della sua esistenza con questo
quesito ancora totalmente aperto: come si misura la performance manageriale?
Come consulente incontro aziende e titolari di azienda quotidianamente e non c’è giorno in
cui non mi vengano sottoposti quesiti riguardanti le performance dell’azienda o dei singoli
collaboratori. Il quesito però è solo parziale: gli strumenti infatti per la quantificazione del
profitto o del guadagno che questo o quel collaboratore sono in grado di generare per
l’azienda, la misurazione dello scostamento dei loro risultati da quelli attesi sono ormai
facilmente monitorabili e quindi correggibili e questo spesso da un nuovo senso di
sicurezza al management che torna a vacillare nel momento in cui però, e quel momento
prima o poi arriva per tutti, questo viene messo di fronte alle sue responsabilità di
manager: rendere produttivo il collaboratore.
Come si può allora valutare performante la prestazione di un manager? Ad una prima
analisi le caratteristiche che deve aver maturato sembrano essere, tanto più nella realtà
italiana costituita prevalentemente da un tessuto produttivo di piccole e medie aziende a
gestione praticamente familiare, quelle dell’imprenditore: rapidità nella decisione e
nell’esecuzione, capacità di vision, intuito, senso strategico, forte determinazione.
Eppure ogni giorno incontro imprenditori capaci e lungimiranti, che hanno un fiuto per il
business innato, che nella gestione dei collaboratori sembrano uno splendente
transatlantico che si arena nelle acque basse.
Negli anni Settanta Drucker diceva che il manager “dovrà imparare tutto da sé, perché gli
accademici non gli daranno aiuto”. Nella quotidianità ci si accorge quanto in effetti
l’università non riesca a dare contributi sostanziali alla creazione di cultura manageriale:
dal colloquio con il neo laureato e pluri-masterizzato che sente come un diritto
l’inquadramento da dirigente e lo stipendio di giada, al corso del solito formatore d’aula
che ha messo insieme qualche elemento di PNL e pensa di poter risolvere i problemi di
gestione del personale con una bella giornata di formazione a pioggia.
La realtà è che le competenze necessarie per far sì che un gran numero di persone,
ciascuna delle quali svolge una mansione differente, lavori in maniera coordinata, sono
numerose, specifiche e complesse e riguardano solo in parte ed in maniera minoritaria le
abilità che esercita tutti i giorni l’imprenditore quando si confronta con il mercato o con i
suoi stakeholder.
Oggi lavoriamo e ci confrontiamo con una forza lavoro che non solo ha una composizione
diversa da quella del passato: ha un titolo di studio di scuola superiore e spesso anche di
più. Questi giovani che si buttano nell’agone hanno imparato moltissimo ma, e questo
conta più di tutto, hanno mutato le loro aspettative.
Cito testualmente Drucker perché è illuminante:
“in primo luogo, si aspettano che il management sia razionale. Si aspettano che i
comportamenti del management siano quelli che hanno appreso a scuola. Ora, sia io che
voi sappiamo che questa è una pura e semplice illusione. Tuttavia, essi si aspettano che ci
sia un metodo per prendere le decisioni -che non ci si limiti a dire loro “fate così perché ve
lo dico io”. Si aspettano che ci sia un ragionamento, che ci sia qualche motivazione in ciò
che fa il management. Si aspettano tutto ciò e, perbacco, lo otterranno. Perché vi prego di
non scordarvi che vivranno ancora quando noi non ci saremo più. Si aspettano che ciò che
hanno imparato venga messo i pratica. Si aspettano di dare il loro contributo e di
guadagnarsi da vivere. Hanno creduto sinceramente a tutto ciò che abbiamo predicato; può
anche essere sciocco da parte loro, ma i giovani credono fermamente a ciò che i genitori e
gli insegnanti dicono. E noi abbiamo detto loro di aspettarsi razionalità dal management.
Abbiamo detto di prepararsi a sfide impegnative. Abbiamo detto di aspettarsi
comportamenti responsabili. E loro si aspettano tutto ciò. Soprattutto, dovremo imparare
a mettere all’opera queste energie straordinarie. Francamente non riesco ancora a vedere
un posto dove tutto ciò possa essere messo in pratica. Però credo che abbiamo il dovere,
innanzitutto verso noi stessi, di impegnarci in tale direzione.”
Forse non esiste ancora la griglia perfetta dove inserire i dati di rendimento del manager
per valutarne le prestazioni, ma certamente partendo da ciò che i nostri collaboratori si
aspettano da noi, dal contributo che vogliono e sono disposti a dare per riuscire, possiamo
disegnare un percorso da seguire, uno scenario auspicabile che dobbiamo dipingere giorno
dopo giorno, con la consapevolezza che la responsabilità della risposta sta sempre in chi
pone la domanda.